怎么做好一个经理？（公司组织的竞越培训笔记）

内容分享1个月前发布涪Tai

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整个篇幅为六大模块（方法论）：方法论不必定行，但是保证不走形。

一、先搞懂管理者的角色：从 “自己做” 到 “带团队做”

培训里反复强调，管理者和员工的核心区别在于：

员工（DOER）：聚焦单一任务，把自己的活儿干好就行，列如程序员专注写代码、销售专注签单；
管理者（THINKER）：要统筹全局，通过协调资源、推动协作，让整个团队达成目标，而不是自己单打独斗。

管理者的成功，不是看个人业绩多亮眼，而是看团队成员的业绩总和。就像培训里说的，要从关注 “我做了什么”，转变为关注 “团队做成了什么”。

二、规划工作：5 步搞定复杂问题，推动合作落地

面对目标模糊、牵扯多方的工作，培训里的 “全流程方法” 特别实用，按这 5 步走，能少走许多弯路。

步骤 1：明确共同目的，别搞 “宽泛目标”

核心是 “具体且聚焦单一领域”。列如别喊 “优化团队管理”，而是聚焦 “Q3 前通过流程优化，将客户需求响应时间缩短 30%”。
可以用 “5W2H” 细化：Why（为啥做）、What（做什么）、Who（涉及谁）、When（何时做）、Where（在哪做）、How（怎么做）、How much（投入多少），一下子就清晰了。

步骤 2：找到相关方，收集全面信息

找相关方：记住 6 类核心角色 —— 内外部客户、竞争对手、公司内部、供应商、影响方、协同方。列如想 “降低离职率”，相关方包括员工、HR、直属领导、离职员工等。
收集信息：别只看 “容易获取的信息”（列如只看当月离职数据），也别只听 “支持自己观点的声音”，要兼听不同意见，才能避免片面。

步骤 3：拟定多个可选方案，别被经验困住

培训里说，要跳出 “经验依赖”，多用调查、归纳分析、头脑风暴拓展思路。列如针对 “降低离职率”，可以组织 HR、业务 leader、老员工一起 brainstorm，可能会冒出 “优化激励体系”“开通职业发展通道” 等方案。

步骤 4：评估方案，选 “投入产出比最优” 的

先定 2-3 个核心评判标准，列如 “降低离职率” 可以看 “成本可控性”“员工接受度”“见效周期”；
用 “打分法”“权重排序法” 量化，列如成本权重 40%、接受度 30%、周期 30%，算出总分后选最优的。

步骤 5：制定计划，明确 “谁来做、何时做”

用 “5 要素” 制定行动计划：责任人（谁来做）、检查点（何时验收）、时限（列如 “Q3 前完成设计，Q4 试点”）、具体行动（每个节点做什么）。培训里推荐用甘特图拆解任务，一目了然。

三、会议管理：从筹备到跟进，让会议不白开

许多人觉得开会低效，实则是没做好这 3 步。

会前：判断必要性，做好筹备

先想 “能不能用邮件、一对一沟通解决”，避免无意义会议；
明确会议要达成的结果，列如 “确定 Q3 推广方案”“解决库存积压问题并形成行动计划”；
提前发议程，写清流程、时间分配、环节目标，让大家有备而来。

会中：把控节奏，别跑偏

开场讲清参会准则：分享想法、尊重他人、支持目标；
讨论跑偏时及时拉回，列如 “咱们先聚焦到物流延误问题，这对‘本周内恢复正常配送’很关键”；
鼓励轮流发言，避免少数人主导，适时总结讨论内容，推动决策。

会后：跟进落地，别让会议成 “空谈”

及时发会议记录，写清讨论内容、决策结果、行动分配（责任人、时间节点）；
关注任务执行，给责任人提供必要支持；
收集参会者反馈，优化下次会议。

四、人才甄选：精准招聘，为团队选对人

招对人能少许多麻烦，培训里的 “全流程方法” 很实用。

先设定岗位用人标准（K、S、A、P、M、V）

K（Knowledge）：相关的上中下游知识；
S（Skill）：完成工作需要的专业技能；
A（Ability）：综合素质能力；
P（Personality）：个性特质；
M（Motivation）：求职动机、职业规划；
V（Value）：个人价值观与企业的匹配度。

结构化面试：用 STAR 法挖真相

别只听应聘者说 “我很厉害”，要用 STAR 法问过往经历：

S（Situation）：当时的情况、缘由；
T（Task）：承担的角色、职责；
A（Action）：具体做了什么、怎么沟通的；
R（Results）：事件结果、影响、反馈。
通过细节追问，判断能力是否匹配。

面试结束：专业礼貌，留好印象

表达感谢，告知结果通知时间（列如 “3-5 个工作日内”）；
说明暂无法决策的缘由（列如 “还有其他求职者在面试，需要和 HR 讨论”），保持专业性。

五、知人善用：根据员工特点，用对管理方法

员工业绩好坏，取决于 “能力”（能不能做）和 “意愿”（愿不愿意做），培训里的 “能力 – 意愿矩阵” 能帮你精准管理。

四象限员工及对应策略

D1（意愿高、能力低）：列如新员工，用 “ACT” 策略 —— 接纳（宽容犯错）、辅导（给方法）、给任务（尽早压担子）；
D2（意愿低、能力低）：用 “FIRM” 策略 —— 反馈（帮认清问题）、指导（小步快跑教方法）、短平快（布置见效快的工作）、监督（日常督促）；
D3（意愿低、能力高）：用 “DARE” 策略 —— 给事做（高重大性、高自主性工作）、接纳分析（找意愿低的缘由）、要求（发挥带头作用）、扩大（表扬贡献，扩大工作范围）；
D4（意愿高、能力高）：用 “CARE” 策略 —— 挑战（给更难的任务）、授权（让自主决策）、尊重（重点关注沟通）、避免疲惫（控制工作强度）。