第5章 战术一：设想变革管理可持续的蓝图
主旨：让技术接受成为可能，探寻全新领导层愿景，并从新的变革管理职能中获得协助。
领导者区别于非领导者的一项最重大特质，就是“对那些激动人心的可能性加以设想，然后通过将这种对未来的展望与他人分享，说服他们与自己携手共进，一道前行”。1真正优秀的领导者，懂得如何在具体情境中考察实际，并从中获得愿景、意义和目标。领导者通过与其他人分享自己的目标并吸引他们加入到追寻目标的行列来激励他们前进。2
一家大型欧洲零售银行的CEO制定了一套令人叹服的组织愿景，所凭借的手段就是运用清晰明确的指标，并获得手下管理者的认同。3第一，他设定了明确目标：让银行经济效益翻番，将成本收入比从56%降至49%，并将年收入增长率从当前的1%—2%提升到5%—7%，所有这些都需在4年内达成。4要做到这些，唯一的途径就是授予个体管理者足够权限，让他们能够利用可获得的信息进行快速决策。
随后，该CEO用一个故事来描述银行的现状，并表达了其希望通过信息和决策的分散管理实现减少官僚主义和提升企业家精神的决心。5再由银行的执行总监们对故事草稿进行审核和凝练，并亲自为其添砖加瓦。6每位总监会自己撰写一个新章节，进一步描述其所在部门的状况和可能改变。7最后由每个经理制定绩效记分卡，以此衡量目标达成程度。等这套程序进行过半，银行也已经在达成自己降低成本收入比、增加收入及经济效益的目标之旅中行进过半了。
这个银行的示例所阐明的，是愿景塑造的一个要素：在一开始就对成功的度量进行界定。对成本效益比和收入增长率建立记分卡是一种直白易懂的方式。每个管理者都有一张个人记分卡，以衡量其通过运用信息进行快速决策所实现的业务成果。
这个案例有助于让技术接受过程更为形象化，即将其视为一个由愿景推动的持续行为改变过程。不过，对技术接受者而言，行为改变还有另一个推动力，也就是对数字时代技术所必不可少的领导力视野的需求。如今，技术正在从根本上彻底改变整个业界。而数字时代的领导者一样要承担相应责任，也就是成功制定清晰明确、可以衡量的愿景。
变革领导力取决于对技术接受进行设想的能力，也取决于组织是否有能力将这一设想付诸实现。至于变革的连续性方面，战术一中，我们着重指出了对变革良性循环内变革领导力的需求。在最初的设想完成后，之后战术的主旨就转为对变革进行调整，确保技术接受模式在组织内生效，进行适当教导，并对变革管理的各个方面加以检验等。
领导者要建立清晰的变革愿景
在技术接受策略实施计划的开始阶段，领导者必须勾勒出一幅技术接受的未来愿景，并以相应的领导力来实施这一愿景。作为战术，在“设想”部分中，我们也指出了组织的高层领导需对其组织的技术接受过程采取自主立场。除非建立清晰的愿景，否则领导者不会立马具备变革领导力，或者指望别人具备。对愿景的自主与倡导变革并不是一回事，后者更多涉及领导者授权他人实行具体行为改变（见战术三），而变革领导力的建立则依赖高层领导对技术接受变革愿景的亲自勾勒，就好像先前例子中的银行CEO在实现银行盈利性提升的案例中所做的那样。
在过去，许多大型项目并不设置项目经理。8随后组织才逐步认识到项目经理的必要性，如今许多组织在实施项目时，对项目管理还要求具备个人和组织层面的相应证书。9风险管理所经历的发展轨迹与此类似，如今风险控制专员已需要获得认证，并参与到对风险的列举和应对工作中。10而要在数字时代实现改变，也需要领导者具备变革管理相应知识，并借助专为数字时代变革管理量身定制的战术来达成目标。
我们在“设想”战术中引入了普遍领导力的观念，这是组织实施任何策略都需要具备的。一个组织的领导层会对组织如何应对数字时代所带来的错位进行设想，勾勒出愿景，再从这一愿景制定出相应商业案例，对所选择的技术接受策略进行合理化。尽管勾勒愿景的是领导者，但只靠领导者自己是无法将实则现的。我们发现，许多领导者在已经决定将技术作为变革推动力后，却在变革管理的投入方面止步不前。仅仅勾勒迷人的愿景，下定决心改变还不够：前方的路还很长。
以往的传统，是由外部咨询顾问或策略团队来负责修订商业案例，以解答包括行业水平竞争力在内的一系列问题。11当技术仅对组织内部成熟流程或人力资源计划进行赋能时，这是行之有效的方式，可如今情况已有不同。组织内部变革管理职能（CMF）在实现组织愿景时，必须确保技术的首要地位。CMF的作用是充当领导者的领航员。CMF团队成员应对变革之旅有深入了解，或曾在以往亲身经历过这一循环。CMF要做到的是见微知著，未雨绸缪。此外，CMF团队成员还需要对现有组织架构、政策和文化有准确把握，如此才能了解在哪些过程中会产生抗拒，又如何建立支持。CMF可以将以往各行其是的变革管理团队、策略团队、项目管理团队、治理委员会和变革推动者联合起来，协调各方工作。CMF会在领导者、管理者和员工中建立共同的承诺。技术接受策略能否成功实施，取决于CMF是否有能力将组织构想的愿景付诸技术接纳和行为适应的具体行为。
世界粮食计划署（WFP）目前正运用区块链技术来追踪突尼斯学校的午餐供应情况，以确保每个孩子都得到食品供给。12WFP还曾用区块链给叙利亚难民发放加密数字型代金券，其涵盖范围超过1万人，此举大幅节省了开支。13鉴于这些行为所牵涉技术的复杂度较高，所需的行为改变较为深入，且运用现代化技术的愿景实现起来较为困难，WFP便建立了一个CMF来协助其接纳诸如区块链和加密数字货币之类的数字时代技术。14作为联合国下属机构，WFP必须遵循一大堆繁文缛节，这让其革新实际上困难重重。如果连WFP都能建立CMF，那任何想要迈入数字时代的组织都应该可以。就像我们将在下面进一步指出的，一个新的CMF可以巩固持续更新的商业案例进程，并协助领导者将其脑海中的愿景转变为数字时代的现实。
建立商业案例
成功的技术接受者会明确定义一个商业案例，规定对于战略愿景和变革管理成功与否的衡量方式。当执行层感到自己即将被数字时代抛在身后时，便会下决心接纳新技术，此时新的商业案例便呼之欲出。这种情形下，组织的技术能力已无法满足业务需求，而业界其他组织已经陆续跟进潮流。由此带来的紧迫感能够促使公司投入资金，启动技术接受方案。
但这并不足以带来适应这些新技术所需的行为改变，也无法将改变维持下去。15因此，一个有效的商业案例会对技术接纳和适应所带来的商业效益进行定义和量化。最初的商业案例也可经由各方协调。如果所获得的收益不足以证明对技术、流程和人员进行投入的合理性，那么计划就需要加以修改。管理者们必须清楚，他们对于能否将计划预测的商业效益付诸实现是负有责任的。16
随着技术跃至行为改变三角的顶端，商业案例的实用性也有所增长。数字转型的失败缘由可能是“组织倾向于那些外表讨喜的解决方案，而不是对商业案例进行全面评估”。17在我们的战术中，讲到了如何使用循环更新式商业案例，在需要时为投资提供支撑。“设想”部分会在商业案例中写明为何，又如何应对数字时代的错位。随后的战术提供了继续推进这一过程的实用途径，包括对变革管理进行衡量（战术五）。当演绎告一段落，组织领导者应回顾这一商业案例，并进行相应调整以用于下一步的技术接受循环。
该商业案例的“投资回报”一项计算应包含实施变革管理带来的成本和收益。商业案例中应进一步描述如何产出技术相关的革新和价值，避免组织面对技术时代的到来无所作为。对数字时代技术的投入不可能毫无代价，也不能仅凭运气。探讨从对技术接受的投资可带来的预期回报，应有助于对变革进行设想并实施相应决策。
在针对技术接受的商业案例中，变革管理是可期的。在对商业案例进行修订时，应将从变革管理过程中学到的经验教训，以及本战术使用过程中催生的想法均添加进去。CMF将会成为商业案例的守护者和变革的首席导航员，但他们并非数字时代技术接受愿景和商业案例本身的掌舵者。
建立CMF，帮组织接受技术变革
只有那些最具远见的技术接受者才开始着手建立CMF。WFP已经在其行政办公室内设立了一名革新与变革管理总监。这名总监负责领导CMF，在机构内称为革新与变革管理部，他将带领WFP以移动端大数据为契机，实现到2030年终结全球饥荒的宏大目标。18这个部门的职责，是对将新技术投入到实践行为，也就是人道主义援助投放的变革过程进行管控。19
赋能时代的变革管理办公室
变革管理办公室（CMO）是对新技术采用进行管控的更传统方式（尽管实施变革项目的组织中仅半数不到设立了CMO）。20CMO是对标准项目管理办公室的补充。21其项目或策略团队会为组织准备一套技术体系，或制定相应策略，以规定组织的变革进路。组织高管负责为该策略背书。随后，变革管理团队会通过CMO，借助高管所发起倡议，带领组织为具体改变做好准备。在方法学上，其只要遵循一套已预先定义的变革管理方法便可。
在项目团队和变革团队之间有明确的分工。对新工作方式的界定由项目团队完成，而变革团队，有时也通过CMO，负责主导组织对这些新规范的适应。
数字时代的CMF
对数字时代技术的接纳和适应是两个彼此并行的过程，需由同一团队加以掌控。如果变革管理只是由另一支往往级别更低的团队实施的次级步骤，那么项目团队也将无法正常工作。由于数字时代的变革是持续不断的，因此变革管理须设立一个永久性职能。CMF与临时性质的CMO不同，CMO可以转变为永久性的CMF，负责协调改变，适应数字时代技术，对组织的技术接纳进行管理。
CMF必须由同时具备战略项目团队和变革管理团队的构成要素。这种角色和职责的组合，使得CMF可以在数字时代俯瞰全局，构建针对新技术接纳的案例，并引导对这些技术的适应。在描述即将来到的改变时，CMF并不能简单对比当前现状和期望的将来。由于定义将来的技术本身不断改变演进过程，使得未来尚不可知。而当下的形势也并不仅由组织自身掌控。在数字时代，新的工作方式是由外部界定的过程所推动的。
CMF须由行政团队成员领导，列如首席变革官（CCO）。此举有助于提升组织相应能力，以便更好接纳数字时代技术并对其加以适应。CCO的存在也可巩固组织以技术接受为策略的决策。
变革管理行为的外包
在以往的电子赋能时代，某个被摆上提案的策略、产品或流程可能会通过定制的ERP进行设想并给予支持，随后由一个咨询顾问对这一工作进行投标。组织会接受其投标，但标书可不会在最后两页提到变革管理。实际上这只是计划的可牺牲部分，将其撤销恰可把报价降到足够低。咨询顾问的时间是要花在更高级别的策略和实施工作上的，而不是需要产生实际变化的变革管理。
而在当今行为改变占据主导地位的数字时代，情况已迥然不同，大多数提案不是在末尾附带，而是一上来就开宗明义地指出了变革管理作为成功要素的重大性。一般，变革提案会遵循经典模式。但是将变革管理外包根本无益于组织内部培养持续实施变革管理的相应能力。
变革管理的发展轨迹与风险管理类似，后者一开始也是作为外包活动，历经过去10年时间的磨合才成为组织内在职能。美国的《萨班斯-奥克斯利法案》要求上市公司必须包含风险监管的有效体系。2002年该法案开始实施后，风险管理组织22和认证方案23纷纷涌现，以协助公司实现合规性。国际标准化组织在2009年制定了ISO31000标准，为风险管理提供了一系列统一的原则与指导方针。24
公司的风险管理活动可以由其员工在内部实施，也可外包给咨询顾问。最初，由于多数公司内部缺乏风险管理专业素养，所以风险评审主要为外包活动。25之后，风险管理逐步内部化，并带来了成本降低，内部人员实施风险管理活动相应能力提升，以及风险管理活动实施频率增加等诸多效益。26而通过培养组织内部的变革管理能力，组织也能收获与之类似的效益。
内部CMF带来的效益
不幸的是，一些组织企图将整个CMF职能外包给咨询顾问。当然，CMF可以借鉴咨询顾问的专业知识和技能。但如果让局外人一手包办技术接纳和适应，变革成败与否全然依赖签约专家，则组织本身可能就不足以承担重大的职责。
例如，某个国际制造企业雇佣了一个咨询顾问团队来实施全球所有分部的ERP系统落实。27结果在花费2000万美元后整个项目却陷入停顿。没人能够解释对最新软件需求背后的设想到底是什么。咨询顾问们并非不尽力——他们也尝试落实一套ERP并提供业务流程变革的后援。但是，由于没有一个内部CMF，组织未能认识到，这不仅仅是一个技术项目，而是要改变每个工厂的具体行为。结果整个项目半途而废。而后，一个CMF团队被赋予了适当的职责、权威和执行权，这一团队花费了12个月和工厂经理、副总裁和总裁会面，勾勒出全球工厂的商业愿景，在这一设想中，在某个国家生产的零部件可以运送到另一个国家的工厂进行最后组装。成功的最重大度量被界定为新产品的上市时间。
“建立并维持数字应用及操作所需技术、流程及决策构成的绝对体量，意味着公司不可能再墨守成规。”28CMF的一个作用就是实施战略关联决策，包括任何与数字时代技术相关的决策。当然你也可以选择像以往那样运营，在进行风险决策时无视技术所带来的利弊。只是这种方法势必导致决策缺陷。
对于有志于在数字时代获得成功的技术接受者而言，组建CMF是基本要求。如上所述，CMF的层级应足够接近高层管理，或有自己专属的公司变革官员，如此才能发挥效力。CMF可协助组织培养自身把握数字时代创新的内部能力，这种能力是以往的直线管理人员很难赋予的。CMF并不要求那些不具备所需技能的经理去加班加点。相反，CMF会承担起发现新的技术接受机遇，并设法促成行为改变以应对这一技术的相应责任。
联合国项目事务厅：CMF带来更高效的援助
CMF可确保组织始终运用经过扎实调研的想法观念、影响分析以及立足于标准度量的反馈回路。即使面对来自强有力的基层管理者对变革的抗拒，或是后者提交的项目不符合数字时代要求的情况，CMF也应固守底线。CMF需要一个清晰明确的职能描述，来指出其两大核心责任：管理对数字时代技术的接纳过程，并引导组织适应数字时代技术。
管理对数字时代技术的接纳过程
CMF最具挑战性的任务就是协助其组织获取并运用数字时代技术。这个任务并非传统上变革管理的一部分。数字时代技术的目的达成和应用前景，取决于其能否取代过时流程。如果组织在接纳新技术的同时还尝试维持原有陈旧技术，那是不可能提高经营效能和效率的。
CMF建立的数字时代变革计划中会包括那些可应对数字时代挑战的相应技术。有了CMF，首席信息官或管理者们将无权选择那些只对他们自己的需求实现功能最优，不过对整个组织却未达标准的解决方案。相反，CMF可以向组织领导者推荐符合其需求的优秀数字时代技术。而组织通过选择CMF所推荐的数字时代技术，就可以无须在定制化或过程自动化上投入，因而实现节省。CMF会协助组织与时俱进，并对其可获得的、不断变化的技术选项加以管理。
2017年，联合国项目事务厅（UNOPS）建立了一个CMF，即一个负责引导WFP、联合国开发计划署（UNDP）、联合国儿童基金会（UNICF）、联合国妇女署、联合国难民事务高级专员以及联合国发展集团（UNDG）等诸多机构展开技术接纳和适应的联合工作组。29正是这一工作组主导了WFP区块链相关研发，以及旨在收集地形数据的无人飞行器项目（UAV）。30这些技术在提供校园午餐、向难民分发资金以及分析已数字化自然灾害数据等各个方面均取代了传统方式。借助数字时代技术带来的革新，WFP成功从这些行为改变型技术中获益，并实现了更高效的援助供给，列如通过使用区块链，节省了数百万美元的银行转账费。31调整WFP流程以使其适应数字时代，也使得捐赠者的“资金价值”得到了提升。32
WFP的例子表明，CMF是组织保持自身与数字时代相容性的战略工具。UNOPS工作组协助WFP找出了可替代其原有系统的现代化技术。随后，该CMF通过在WFP任务范围内协助后者构思用到这些技术的新创意并加以实施，来达成为WFP节省资金，提升服务，并以此吸引捐赠和赞助的目的。
WFP的例子也可从提升技术战略重大性的角度去解读。由于IT部门常被排斥在针对特定需求的内部解决方案开发（技术定制）之外，IT部门和基层管理者之间难免矛盾升级。而如今，面对那些技术接受所影响到的决策，组织领导层需掌握主导权，而CMF正是其助力所在。CMF可监督管理者们是否遵从这些决策，并确保后者无权终止改变，或拒绝使用组织已选择的技术。
协调对数字时代技术的适应
技术变革的持久性使得CMF需要具备相应能力，将数字时代诱发的行为改变与组织的商业目标联系起来。CMF会确保自身所做决策是基于对数据流所获信息的综合与衡量后得出的，以此为领导者的决策提供支持。分析数字时代技术产生的数据所得出的结论，可以有助于对技术接受行为的接纳。
至关重大的不是数据流，而是其中蕴含的信息。以全球计算机网络为依凭的数字登记技术被寄予厚望，许多组织正对这一技术加以测试以考察其是否有望削减银行电汇成本。33WFP正在使用的是一个数字货币网络以太坊（Ethereum），其可根据定制化需求发行代币，这些需求包括转账、登记销售，甚至投票统计。34借助从代币中所获得的数据，WFP可在削减银行费用的同时，实现对成百上千难民的食品援助发放情况的监控。其他联合国机构，如联合国计划开发署，正在评估使用区块链技术提高选举安全性，并消除选票遭涂改的可能性。联合国已设立了一个联合CMF，指导多个旗下机构去认识并掌握这些潜在技术选项。35
CMF可确保以策略方式，而非单纯运营方式来支持技术接受，使组织的技术能力与其对新经济需求的认知不致脱节。CMF能够协助领导者处理员工对行为改变型技术所作出的反应。而且，CMF的建立也为技术接受者开辟了职业生涯路径，有利于组织内变革管理技能长期可用。
CMF拥有多少权限才能真正创造效益？
尽管对于那些技术接受的信奉者，建立全新CMF的理由不可谓不充分，但真要着手建立，仍会面对诸多挑战。要让CMF运转，就需要赋予其足够权限，而不仅仅是营造一种科特式的“紧迫感”。36获得行政高管的首肯是变革管理迈向成功的第一步，但绝不是最后一步。37
说老实话，变革管理项目与变革转型的历史成功率实则是比较低的。38正由于改变容易遭受挫折，组织领导者才需要成为变革举措的坚强后盾。不过，正式领导者不可能面面俱到、脏活累活都自己干，他需要其他人的协助来营造一种改变的确 在发生的现实感。如果没有来自CMF的支持，那对于普通员工或管理者而言，技术适应不过是其常规日常任务之外的一项额外责任而已。不过，从变革一开始，CMF的可信度就要面对各种对变革的抗拒、遭受的挫折以及随之而来的精疲力竭之感的挑战。
组织也可以尝试将CMF纳入到其管理者的工作范围中，而不是直接建立CMF。不过，这样一来实施变革管理工作所需的基础往往并不扎实。让基层经理或变革管理者做短期后备或者打双工是一种短期解决之道；但变革举措很容易干扰其正常业务运营。由于准时生产方式下富余时间有限，行政应对手段又较为匮乏，领导变革管理往往是一份吃力不讨好的任务。普通管理者也未必具备作为变革管理者所需的技能。就像风险管理一样，变革管理如今也有具体的规范，有认证，有培训课程。只是很少有人获得变革管理者的认证。那些有此认证的员工可能被招入了人力资源或通信部门，其职位级别一般较低，不足以领衔全组织范围转型。
CMF必须参与变革的环节
面对数字时代的持续改变，传统的方式是先组建项目团队为组织指定新的商业策略，然后让变革管理团队协助组织为这些改变做好准备。可这套办法如今已经行不通了。对技术接受型组织而言，必须由内部CMF实施针对数字时代的商业案例。
通过对这一职能团队在支持组织技术接纳与适应方面的相应职责加以授权，便可克服CMF建立过程中遇到的挑战。在CMF协助下，我们的“设想”战术意图十分明确，即协助领导者理解数字时代，令其有能力领导整个组织向数字接受者的目标迈进。CMF会参与到变革良性循环的每个环节之中：包括之后的治理、投身、培训和衡量。CMF的作用好像一个双路开关，领导者通过这一职能，可在改变组织前进方向的同时实行管理，而不是任由项目团队和变革团队各自为政。
CMF所代表的是一种可能性，是对组织发起倡议，制定相应战略，开发技术，并对其进行管理的方式加以改变的可能。其既可被视为数字时代治理的秘书职能，同时也是对倡导具体内容的高层级提炼者。在CMF职责范围内的，还有协调对数字时代技能的培训，以及对组织管理者运用技术的相应能力进行衡量。这些都是变革管理良性循环的构成要素，将在接下来的几个战术中一一呈现。
注释
1.Kouzes, J.M.，&Posner, B.，“To lead, create a shared vision”，January，2009，见
https://hbr.org/2009/01/to-lead-create-a-shared-vision。
2.Levin, M.，“Why great leaders（like Richard Branson）inspire instead of motivate”，March 30，2017，见
https://www.inc.com/marissa-levin/why-great-leaders-like-richard-branson-inspire-instead-of-motivate.html。
3.Lawson, E.，&Price, C.，“The psychology of change management”，June，2003，见
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-psychology-of-change-management。
4.同上。
5.同上。
6.同上。
7.同上。
8.Morris, P.W.，“Brief history of project management”，February，2011，见
http://www.oxfordhandbooks.com/view/10.1093/oxfordhb/9780199563142.001.0001/oxfordhb-9780199563142-e-2。
9.Elton, J.，&Roe, J.，“Bringing discipline to project management”，March，1998，见
https://hbr.org/1998/03/bringing-discipline-to-project-management。
10.International Organization for Standardization，“Risk management-Principles and guidelines”，November，2009，见
https://www.iso.org/standard/43170.html。
11.Mind Content Tools Team.（n.d.），“Porter's five forces：Understanding com-petitive forces to maximze profitability”，见
https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_08.htm。
12.“UN blockcbain：Multi-UN agency platfom”，见
https://un-blockchain.org/category/wfp/。
13.同上。
14.World Food Programme（n.d.），“Building blocks”，见
http://innovation.wfp.org/project/building-blocks。
15.“Why a business case is key to your digital transformation. Digital transfo-mation”（n.d.），见
https://www.panorama-consulting.com/why-a-business-case-is-key-to-your-digital-transformation/。
16.同上。
17.Jain, A.，&Beale, A.，“Developing a business case for digital invest-ments in health and social care”，International Journal of Integrated Care，2017，17（5）.doi：10.5334/ijic.3633.
18.“Calgary-born Robert Opp leading UN World Food Programme's new innovation division”，July 14，2006，见
https://betakit.com/calgary-born-robert-opp-leading-un-world-food-programmes-new-innovation-division/。
19.Lawrynuik, S.，“Albertan born on a grain farm to rethink how World Food Programme's humanitarian aid is delivered”，CBC News, January 3，2018，见
http://www.cbc.ca/news/canada/calgary/robert-opp-world-food-progamme-in-novation-alberta-1.4471461。
20.Prosci.（n.d.），“A change management office primer”，见
https://www.prosci.com/change-management/thought-leadership-library/a-change-manage-ment-office-primer。
21.Creasey, T.（n.d.），“Latest data and key considerations for the CMO”，见
http://blog.prosci.com/Latest-Data-and-Key-Considerations-for-the-CMO。
22.风险管理协会（RIMS）于1950年成立，旨在服务保险行业，并通过其企业风险管理卓越中心在2005年扩大规模，以满足日益增多的企业风险管理需求。参见《RIMS 2005年报》，见
https://www.rims.org/aboutRIMS/AnnuaIReports/Documents/2005 annualreport.pdf。
23.风险管理学会成立于1986年，并从2005年开始推出其风险管理国际证书。见《Our story》（n.d.），见
https://www.theirm.org/about/our-story.aspx。
24.Internationd Organizatim for Standardization，“Risk management-Prin-ciples and guidelines”，November，2009，见
https://www.iso.org/standard/43170.html。
25.Louisot, J.，&Ketcham, C.H.，ERM enterprise risk management：Issues and cases，Chichester：Wiley，2014.
26.Christensen, J.，“The decision to internally generate or outsource risk management activities”，August 2011，见
https://epublications.bond.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1095&context=theses。
27.基于作者的咨询经验。
28.Desmet, D.，Loffler, M.，&Weinberg, A.（n.d.），“Modernizing IT for a digitat era”，见
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/modernizing-it-for-a-digital-era。
29.“UN blockcbain：Multi-UN agency platform”，April，4，2018，见
https://un-blockchain.org/category/wfp/。
30.Milano, A.，“€2 million donation to fund world food programme blockchain project”，April 20，2018，见
https://www.coindesk.com/world-food-programme-blockchain-project-receives-e2-million-donation/。
31.同上。
32.同上，另见Alexandre, A.，“Belgium contributes to world food programme blockcbain project”，April 12，2018，见
https://cointele-graph.com/news/bel-gium-contributes-to-world-food-programme-block-chain-project。
33.Tirone, J.，“Banks replaced with blockchain at international food program”，February 16，2018，见
https://www.bloomberg.com/news/arti-cles/2018-02-16/banks-replaced-with-blockchain-at-international-food-program。
34.同上。
35.“UN blockchain：Multi-UN agency platform”，见
https://un-blockchain.org/category/wfp/。
36.Kotter, J.P.，“Leading change：Why transformation efforts fail”，July 13，2015，见
https://hbr.org/1995/05/leading-change-why
transformation-ef-forts-fail-2。另见，Conner, D.，“The real story of the burning platform（describing the burning platform approachto creating a sense of urgency”，August 15，2012。
37.Kotter, J.P.，“Leading change：Why transfomation efforts fail”，July 13，2015，见
https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-ef-forts-fail-2。
38.同上。
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